admin
June 7, 2013
Nandita
Bose, Reuters
Mumbai,
June 7, 2013
New
rules requiring foreign supermarkets to set up their own warehouses
and stores in India are likely to further delay the entry of companies
like Wal-Mart, increase costs and hurt cash-strapped local retailers
eager to partner with foreign companies.
India allowed foreign chains to enter the country to set up retail stores in September 2012, but ambiguities in the policy means that so far, no foreign company has applied to the government for permission to set up shop in the $500 billion industry.
Under the new rules, the government late on Thursday said global supermarket operators cannot acquire existing assets of Indian companies and said the initial mandatory $100 million investment to set up supply chain infrastructure and stores must be new.
That means any existing supply chains, including those owned by a domestic retailer that a foreign company might look to buy, will not count towards the $100 million minimum.
"In a nutshell this will delay everybody’s plans," said Devangshu Dutta, who heads retail consultancy Third Eyesight. "Companies like Wal-Mart, Tesco can acquire assets later on but not initially and that means more time to start their operations," he said.
A spokeswoman for a joint venture between Wal-Mart and Bharti Enterprises said the company was studying the government’s clarification on retail rules. Bharti Walmart Pvt Ltd is a wholesale joint venture started in 2007.
Companies such as Future Retail Ltd, which runs the Big Bazaar hypermarkets, Shopper’s Stop Ltd, which runs Hypercity, and Trent Ltd with its Star Bazaar hypermarkets, are all open to selling stakes in their operations to foreign partners in an effort to access funds required for expansion.
"These rules are disappointing and will delay our plans," said the chief executive of an Indian retail firm who did not wish to be named. "It will make it difficult to do business, but obviously this is not the end of the road," the executive said.
Shares in Future Retail fell as much as 3.4 percent on Friday after the announcement. The stock ended down 3 percent. Trent ended down 2.7 percent and Shoppers Stop ended 0.7 percent lower.
(Reporting by Nandita Bose and Abhishek Vishnoi; Editing by Tony Munroe and Matt Driskill)
admin
May 30, 2013
Purvita
Chatterjee , The Hindu Businessline
Mumbai,
May 30, 2013
Global
they might be, but the café chains have woken up to the
potential of coffee in smaller towns and cities. The metro markets
are saturated, the rents are high, and they are having to shut
down some stores. They are even becoming more open to franchising
their brand in these new places.
After setting up shop in Mumbai and Delhi, Starbucks is now enquiring about rent in Bangalore. Barista Lavazza, one of the first international coffee retailers, hopes to add 15-20 cafes every year. “All our outlets have largely been company-owned, but now, for the first time, we have decided to go into Tier 2 cities with the help of franchises and these would include the State Capitals,” says Nilanjan Bhattacharya, COO, India and SAARC, Barista Lavazza. Barista is now present in even smaller cities such as Surat through franchises.
With 160 outlets, mainly in the Delhi NCR region, Barista has been closing some of the unprofitable ones in in the metros in areas which command high rentals. For instance, it recently shut two outlets in South Mumbai and moved to the city’s far-flung suburbs.
Others such as the UK-based Costa Coffee are gearing up to enter smaller towns such as Ludhiana and Jalandhar in Punjab while Australia’s Di Bella Coffee recently launched a 5,000 sq. ft. outlet, its largest, in Hyderabad.
“High rentals are a challenge but that is not going to stop us from opening 40-50 stores in year and entering more cities in Punjab,’’ says Santosh Unni, Managing Director, Costa Coffee. Now at 107 outlets, Costa Coffee intends crossing 150 outlets this year and emerging as the second largest player after Café Coffee Day (CCD).
Di Bella Coffee has another store in Hyderabad, spanning 3,000 sq. ft. “High rentals and saturation in cities like Mumbai have made us enter Tier 2 &3 cities which are still not exposed to international coffee chains. There have been great sales out of Hyderabad as the city still does not have an international coffee chain and at 5,000 sq. ft, we are the largest coffee retail outlet in the country,’’ says Sachin Sabharwal, Managing Director.
Considering the last quarter has been challenging for QSR (quick service restaurants), coffee chains do not believe in slowing down. “Discretionary spends have been down in the last quarter but the boom in retail is still happening in the Tier 2 and 3 cities which will offset it,’’ adds Sabharwal. Di Bella Coffee has ten outlets in Mumbai, and Hyderabad is the next city it has chosen to enter.
CityMax Hospitality, the master franchisee for Gloria Jeans Coffee, plans to open at least ;15-20 stores a year. While it has already entered Mumbai and Delhi and smaller cities such as Pune and Ahmedabad, more Tier 2 cities are on the anvil. As Vishal Sawhney, President, City Max Hospitality says, “Coffee retail is still a huge market and there is demand. After Tier 1 cities, we need to expand more into Tier 2 &3 cities.’’
Last week Pan India Food Solutions, the master franchise for The Coffee Bean & Tea Leaf entered Punjab with two stores in Chandigarh. “We intend opening one store every 3-4 weeks as there is demand for local area coffee formats even in smaller cities like Chandigarh,’’ adds K. S. Narayanan, Chief Executive Officer, Pan India Food Solutions.
It’s not just about rents and demand in the non-metro markets, though. Regional preferences and pricing have to be kept in mind. The coffee-drinking population in such places is obviously not going to match that of the metros.
To begin with pricing may prove to be the biggest impediment to the coffee chains being accepted. “Coffee culture is driven by the youth in these smaller markets and to cater to them pricing has to be more value-based,’’ observes Ankur Bisen, Vice-President (Consumer Products & Retail Practice), Technopak. Regional preferences may also play a role and chains might have to tweak their offerings. "The well-travelled Chandigarh consumer may be aware of these international coffee brands but consumers in Jaipur may prefer more traditional offerings from these chains," adds Bisen.
Lower rents may not lead to higher footfalls. These chains have to be careful in choosing the right location, just like they do in the metros. “The absolute rentals may be low but the percentage of revenues from a particular outlet may not be enough to match that of a metro market,’’ says Bisen.
In fact, rents may not necessarily be low in a non-metro market. “Some of the non-metro markets like Coimbatore and Madurai may also have high rents. Besides, there may also be a higher cost associated with managing the fewer number of outlets compared to the metros,’’ observes Joseph Cherian, CEO, GFA Global (Global Franchise Architects, the owner of the Coffee World outlets).
The Switzerland-based GFA Global, the owner of Coffee World, has nine outlets today at places such as Chennai and Kolkata and has yet to enter a non-metro market. “While we would definitely like to enter a Tier 2 city as there are highly aspiring consumers, it would depend on what stage of operations the brand is in, and Coffee World has yet to decide whether as brand it is ready to do so,’’ adds Cherian.
Most retail chains wait to reach a certain critical level before expanding to smaller towns and the same is applicable to coffee chains.
“International coffee chains realise that most of the spending happens in the metros and wait to reach a critical mass before they feel they can efficiently service the smaller towns,’’ observes Devangshu Dutta, Managing Director, Third Eyesight.
While building scale in the metros before expanding to smaller towns may be the ideal strategy, not everybody seems to be following it and would rather tweak their models depending on their business conditions.
For instance, there are players such as Costa Coffee which have exited smaller markets such as Pune.
But no longer is shutting down and moving out a stigma for retailers. “While in the past coffee chains were expanding indiscriminately, they are now evaluating this dynamic business more closely and there is no stigma attached to closing down an outlet anymore, be it a metro or a non-metro market,’’ adds Dutta.
Coffee chains such as Gloria Jeans have learnt much from entering cities such as Pune and Ahmedabad as well as from metro markets. Today Gloria Jeans continues to expand with even a recently launched new outlet at Colaba Causeway in South Mumbai despite the steep real estate costs. Di Bella, despite choosing Hyderabad for its largest store, is tapping a lounge format in South Mumbai. “We negotiated a good deal with a landlord in South Mumbai and will be opening our first lounge format which will also serve coffee liqueurs,’’ said Sabharwal.
New coffee chains such as Starbucks are only spurring growth for the existing chains, edging them to expand to new markets. As Dutta of Third Eyesight says, “The entry of chains like Starbucks has added to excitement in this category and has re-ignited the growth prospects of the existing coffee chains who are expanding cautiously at the same time." With Starbucks looking at smaller markets like Pune, Chandigarh and Hyderabad quickly for its next phase of growth in India, these cities will emerge as the new hubs for international coffee retailers.
admin
May 30, 2013
Written By Christine Gilguy
L’assouplissement de la réglementation indienne sur le commerce de détail a créé un appel d’air pour les marques étrangères qui lorgnent sur une classe moyenne en pleine croissance. Les marques françaises sont à la traîne.
Il y a à peine un mois, Ikéa, le géant suédois de l’habitat, faisait la Une de la presse indienne et étrangère en annonçant une mise de près de 2 milliards d’euros pour lancer ses dix premiers magasins en Inde. Il venait d’obtenir l’agrément final du gouvernement indien pour investir 105 milliards de roupies (environ 1,95 milliard de dollars) pour créer 10 magasins dans les 10 prochaines années, et 15 autres en option. Des magasins sur le modèle qui a fait son succès en Europe, à une seule petite exception : si son agrément autorise la création de cafés et restaurants dans ses magasins, il exclut toute distribution de produits alimentaires conditionnés. Neuf mois après la décision du gouvernement indien d’assouplir la législation sur les investissements directs étrangers (IDE) dans le secteur du commerce de détail, l’arrivée de l’enseigne suédoise est emblématique de l’appel d’air provoqué par cette réforme. Elle a concerné deux segments :
• La distribution mono-marque : il est désormais possible aux enseignes monomarque de détenir 100 % d’une société (contre 50 % auparavant) en Inde.
• La distribution multi-marques : les sociétés étrangères peuvent désormais détenir la majorité des sociétés en jointventure (51 %) et s’installer dans les 53 villes de plus d’un million d’habitants que compte l’Inde. Mais la loi oblige les sociétés étrangères à faire 30 % de leurs approvisionnements en Inde, auprès de PME, et leur fait obligation d’investir un minimum de 100 millions de dollars dont au moins 50 % doivent aller, dans les trois ans de la première tranche de l’investissement, dans les infrastructures de « back-end » qui incluent un large champ de domaines (process, fabrication, distribution, design, contrôle qualité, etc.). En outre, chaque État indien doit donner son approbation…
LES CHIFFRES CLÉS
DU COMMERCE DE DÉTAIL
INDIEN
Le commerce de détail a cru de
10,6 % entre 2010 et 2012 et son
chiffre d’affaires global pourrait atteindre 750 à 850 milliards de dollars
d’ici 2015, selon des chiffres cités
dans une étude du cabinet Deloitte
Inde (4). Environ 60 % concernent
l’alimentation et l’épicerie, 8 % l’habillement, 6 % la téléphonie mobile
et les télécommunications, le reste
se répartissant entre la bijouterie, la
pharmacie, les services alimentaires
et les matériels électroniques.
Toutefois, le secteur organisé – qui
paye des taxes – ne représente que
8 % de ce total, contre 92 % pour
le secteur informel. Au sein de ce
commerce organisé, le secteur de
l’habillement pèse 33 %, l’alimentation et l’épicerie 11 %, tout comme la
téléphonie mobile et les télécommunications
C’est le secteur de la distribution monomarque qui répond le plus positivement à
l’ouverture indienne. Dans l’habillement
et la mode, les annonces se succèdent.
La marque britannique Pavers (chaussure), aurait été la première à obtenir un
agrément pour implanter une chaîne de
boutiques selon la nouvelle législation,
avec un investissement de 20 millions
de dollars. De son côté, le champion du
prêt-à-porter espagnol Zara (Inditex), qui
a testé deux premières boutiques dès
2010 à Delhi, a annoncé son intention
d’ouvrir 40 boutiques dans le pays. H&M
s’apprêterait à investir dans une joint-venture majoritaire, Puma à augmenter son
réseau. Pour ne citer que quelques exemples.
L’intérêt pour le marché indien de la part
des marques internationales est ancien
mais désormais avivé par l’émergence
d’une classe moyenne estimée, selon les
sources et les critères de définition, entre
150 et 200 à 300 millions de personnes
(une cinquantaine de millions pour le segment des plus hauts revenus). Il a d’abord
été favorisé par l’urbanisation et le développement de centres commerciaux en
milieu urbain : « La croissance du nombre de marques et d’enseignes de distribution internationales opérant en Inde
s’est accélérée depuis 2005, avec le
développement des investissements
indiens dans la distribution et l’immobilier
commercial sous la forme de Malls » souligne Devangshu Dutta, consultant indien
dont la société, Third Eyesight, est un
spécialiste du secteur.
Dans une étude intéressante, Devangshu
Dutta montre comment au fil des années,
des marques internationales ont fait leurs
premiers pas en Inde, sous la forme de
licence, franchises, ou de joint-ventures
avec des partenaires indiens (1). Mais
pour lui, ce ne sont pas les grands
groupes qui ont conduit cette vague :
« Ce sont les sociétés de taille moyenne
qui mènent la charge en Inde, d’avantage
que les géants du commerce de détail,
bien que ces derniers, à l’instar d’Ikéa,
Walmart, Carrefour suscitent plus d’articles dans les médias ».
Dans la distribution multi-marque, les
grandes enseignes, longtemps interdites
pour le commerce de détail par la réglementation indienne, restent toutefois
absentes. Trop timide et restrictive, la
réforme intervenue le 20 septembre 2012
ne les a pas convaincus et on attend toujours les annonces d’investissements des
grandes enseignes comme Walmart,
Tesco ou Carrefour, déjà présentes dans
le cash & carry. Les enseignes américaines et britanniques feraient un intense
lobbying pour obtenir de nouveaux assouplissements. Dans la liste de leurs récriminations à l’égard de la réforme, l’une
des principales portes sur le fait que les
dépenses effectuées dans le foncier ou
les loyers – très élevés en Inde – ne
soient pas comptés dans les investissements d’infrastructures de « back-end ».
« C’est clairement une orientation trop
restrictive », commente un article du libéral Asia Times (2). Le même article épingle aussi le fait que sur les 53 villes autorisées, seules une vingtaine sont
réellement ouvertes à ce jour à ce type
d’IDE en raison de l’opposition des États
indiens concernés… Seuls 10 États
indiens ont approuvé cette réforme à ce
jour (dont Delhi, Maharashtra et Haryana).
Il y a peu de chance que les enseignes
de la grande distribution occidentale
obtiennent gain de cause avant les prochaines élections générales, prévues en
2014. « Les Kirana Stores (ndlr : les petits
commerces), constituent un lobby très
puissant qui s’oppose à cette ouverture »,
Produits frais : une french touch dans la chaîne du froid
La chaîne du froid est embryonnaire en Inde. Un défi colossal
pour toute enseigne de supermarché habituée des standards
européens qui voudrait miser
sur l’Inde, et un créneau que
tente d’investir le savoir-faire
français.
« Dans nos pays, les pertes
entre la fourche et la fourchette
sont d’environ 10 %. En Inde,
ce taux est de 40 % environ ».
C’est ainsi que Gérard Cavalier,
président du Cemafroid, le Centre d’expertise français en
matière de chaîne du froid,
résume l’enjeu auquel fait face
l’Inde en matière de distribution alimentaire. Concrètement,
cela signifie, par exemple, que 40 % des fruits et légumes
produits en Inde ne parviennent jamais aux consommateurs…
Insuffisance ou absence d’infrastructures pour la collecte,
l’acheminement, la conservation et le stockage des marchandises : la chaîne du froid en Inde est encore à construire.
« Aujourd’hui, les distributeurs ont un intérêt majeur à avoir
une chaîne du froid, confirme le responsable », qui précise
que dans l’agriculture, celle-ci n’existe actuellement que pour
quelques produits, souvent très exportés, tels que les
pommes, les oignons et les pommes de terre. « Dans les
supermarchés, vous ne trouvez que peu de produits frais de
qualité à cause de ce problème ».
Alors, face au boom de l’urbanisation, les autorités indiennes
tentent d’accélérer la modernisation du secteur. Fruits et
légumes, produits laitiers, poissons, viandes : de nombreux
produits sont concernés. En l’occurrence « la chaîne du froid
est la priorité de la coopération franco-indienne » confirme
Gérard Cavalier, les Indiens considérant la France comme un
bon modèle dans ce domaine. « Leur situation ressemble à
celle que connaissait la France juste après la seconde guerre
mondiale », explique-t-il.
Le Cemafroid a conclu le 4 avril 2013 un accord de coopération à long terme avec son homologue indien, le NCCD
(National center for Cold Chain Development), un organisme
créé en 2011 sous la tutelle du ministère de l’Agriculture, doté
de 5 millions d’euros de budget (http://nhm.dacnet.nic.
in/NCCD/index.html). Cette coopération, qui doit se traduire
par la mise en œuvre d’un plan d’action, pourra prendre la
forme d’assistance technique, de formation, d’accompagnement des cadres du NCCD et des industriels indiens. « Les
industriels indiens sont très demandeurs, estime Gérard Cavalier, car la différence ne se fera pas sur la valorisation des produits mais sur la réduction des pertes ! Les distributeurs
indiens, et a fortiori étrangers, y ont intérêt ». Il espère que les
premiers programmes de formation seront mis en place au Les personnes présentes sur la tribune sont de gauche à droite :
M. Patrick Antoine, Président de l’AFF ; M. Didier Coulomb,
directeur de l’IIF ; M. Cédric Prévost, futur conseiller agricole du
ministère de l’Agriculture ; M. Philippe Vincon, co-président du
groupe de travail agricole franco-indien (Ministère de l’Agriculture) ;
M. Gérald Cavalier, gérant Cemafroid ; M. Sanjeev Chopra,
directeur NCCD (Ministère de l’Agriculture) ; M. Indra Maini
Pandev, Ambassadeur d’Inde en France ; M. Pawanexh Kholi,
NCCD Chief Advisor
deuxième semestre de cette année. Le chantier est immense
et l’Inde a appris aux étrangers à être patients et à voir à long
terme. Mais cette coopération pourrait avoir des retombées
concrètes, à terme, sur les fournisseurs français d’équipements et de services de la chaîne du froid qui ont été impliqués dès le départ dans cette approche. À la suite d’une mission d’expertise conduite par le Cemafroid en Inde en 2011
pour faire le diagnostic des besoins, l’idée d’organiser l’offre
française dans ce domaine sous la forme d’un consortium a
été lancée, avec l’Association française du froid (AFF). Ubifrance a organisé un colloque et une mission de rencontre
des acheteurs indiens de la filière en novembre 2012 à New
Delhi et Bombay à laquelle plusieurs grands noms du secteur ont participé tels que Le Petit Forestier (logistique du
froid), LeCapitaine (carrossier), Serap (système de refroidissement du lait)… Une démarche porteuse, à terme, de débouchés nouveaux.
C. G.
Pour en savoir plus :
www.association-francaise-du-froid.fr/ : on peut y consulter
le Rapport de mission menée par le Cemafroid en 2011.
www.cemafroid.fr/
Le site du tout jeune NCCD : http://nhm.dacnet.nic.in/
NCCD/index.ht
analyse Alain Bogé, consultant et spécialiste français du secteur de la mode en
Asie, vice-président du Business Fashion
Forum, un think tank dédié aux acteurs de
la mode (3).
C’est donc le mono-marque qui est, pour
l’heure, boosté par l’ouverture indienne.
Et dans ce secteur, les Français ont du
retard. Selon Third Eyesight, les marques
tricolores ne représentent que 10 % des
marques internationales implantées en
Inde. Les Américains sont en tête, suivis
des Italiens et des Britanniques (graphique page précédente). Hors luxe
– LVMH est très actif actuellement, avec
l’acquisition de son ancien partenaire
Genesis et de la marque indienne
Liliput –, les marques françaises sont
surtout présentes dans les produits cosmétiques et de soins de beauté. « Les
Américains et les Britanniques ont certainement l’avantage de la langue, l’anglais, avance Devangshu Dutta. Il est possible que les Italiens tirent avantage de
leur présence sur
d’autres marchés,
donc soient plus
visibles pour des
partenaires et consommateurs indiens
potentiels que les Français ».
Dans l’habillement, qui représente un tiers
de la distribution organisée (voir chiffres
clés), Alain Bogé reconnaît que les griffes
françaises ne sont pas légion : Promod,
Okaidi, Celio… « Elles sont encore rebutées par la complexité du marché » analyse-t-il. En premier lieu, le secteur est
encore très largement dominé par le commerce informel, dont font partie les kirana
stores, qui pèsent 92 % du marché selon
un chiffre cité par une étude du cabinet Deloitte (3). En outre, loin d’être unifiée,
l’Inde et ses 28 États sont multiples. Hors
du luxe, les success stories de marques
occidentales sont souvent celles d’une
bonne adaptation au marché local en
s’appuyant sur un partenaire indien – pas
toujours facile à trouver sans conseils ou
accompagnement extérieur –, qui connaît
bien le marché. « Les sociétés qui souhaitent réaliser un chiffre d’affaires significatif et générer des retours sur investissement en Inde doivent se doter d’une
stratégie de marque, et d’un mix produitprix-distribution adapté à l’Inde plutôt que
de faire un copier/coller de leur modèle
français ou international », confirme
Devangshu Dutta.
S’appuyer sur un partenaire indien
– même si on opte pour une filiale à
100 % – est en l’occurrence fortement
recommandé lorsqu’on n’a pas la puissance de frappe d’un Ikéa. Alain Bogé
insiste lourdement sur ce point rappelant
que Zara a commencé prudemment à
Delhi, en joint-venture, en testant une
boutique dans un
centre commercial.
« Il y a trois avantages à s’appuyer sur un
partenaire indien, résume le Français. Il
connaît les segments à attaquer et les
prix ; il sait à qui donner les dessous-detable pour faire avancer les dossiers dans
un pays où la corruption est endémique et
à tous les niveaux ; enfin, il peut éventuellement participer au financement,
sachant qu’un bon tiers des transactions
en Inde se font en cash. »
Pour ne parler que du prêt-à-porter et des
accessoires de mode, si les Zara, Mango,
Benetton et autre Esprit sont déjà instal lés, que de belles marques indiennes ont
d’ores et déjà émergé – Liliput, Fabindia… – il reste de nombreuses opportunités compte tenu du potentiel de croissance extraordinaire du secteur.
Alain Bogé est par exemple convaincu
que les marques françaises de la mode
enfantine ont une belle carte à jouer au
pays où l’enfant est roi. « Lorsque mes
amis indiens viennent en France, ils vont
faire leur shopping chez Bonpoint ou Tartine & Chocolat. Okaidi y est déjà, il faut y
aller » estime-t-il. Pour lui, les villes où il
faut être abritent les principaux pôles de
consommation du pays, avec une population jeune et ouverte à la nouveauté :
New Delhi la capitale, mais aussi Mumbai la capitale économique, suivies de
Bengalore, Hyderabad, Ludhiana ou
encore Ahmedabad. Mais surtout, ne pas
trop tarder : « Il faut y être dès maintenant
car les meilleurs emplacements et les
meilleurs partenaires seront pris d’ici
quelque temps ». La Chambre de commerce franco-indienne (CCIFI) organise
début juillet, en partenariat avec CCI International Nord de France, la première
conférence sur le commerce de détail en
Inde à Lille, au cœur de l’industrie de la
distribution française, le 9 juillet (5). Un
bon signe…
Christine Gilguy
(1) http://thirdeyesight.in/ : lire l’article « Entry
Strategy of global Brand – Impact of FDI »
(2) « India’s retail FDI bid fails to sell », 3 mai
2013, sur www. atimes.com
(3) www.businessfashionforum.com
(4) « Opening India retail », janvier 2013.
www.deloitte.com/…india/
(5) Contact : contact@ccifi.com
Source: LE MOCI
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admin
May 30, 2013
Christine
Gilguy, Le Moci
(http://www.lemoci.com/)
France,
30 Mai 2013
Il
y a à peine un mois, Ikéa, le géant suédois
de l’habitat, faisait la Une de la presse indienne et étrangère
en annonçant une mise de près de 2 milliards d’euros
pour lancer ses dix premiers magasins en Inde. Il venait d’obtenir
l’agrément final du gouvernement indien pour investir 105 milliards de roupies
(environ 1,95 milliard de dollars) pour créer 10 magasins
dans les 10 prochaines années, et 15 autres en option.
Des magasins sur le modèle qui a fait son succès
en Europe, à une seule petite exception : si son agrément
autorise la création de cafés et restaurants dans
ses magasins, il exclut toute distribution de produits alimentaires
conditionnés.
Neuf mois après la décision du gouvernement indien d’assouplir la législation sur les investissements directs étrangers (IDE) dans le secteur du commerce de détail, l’arrivée de l’enseigne suédoise est emblématique de l’appel d’air provoqué par cette réforme. Elle a concerné deux segments :
• La distribution mono-marque : il est désormais possible aux enseignes monomarque de détenir 100 % d’une société (contre 50 % auparavant) en Inde.
• La distribution multi-marques : les sociétés étrangères peuvent désormais détenir la majorité des sociétés en jointventure (51 %) et s’installer dans les 53 villes de plus d’un million d’habitants que compte l’Inde. Mais la loi oblige les sociétés étrangères à faire 30%de leurs approvisionnements en Inde, auprès de PME, et leur fait obligation d’investir un minimum de 100 millions de dollars dont au moins 50 % doivent aller, dans les trois ans de la première tranche de l’investissement, dans les infrastructures de « back-end » qui incluent un large champ de domaines (process, fabrication, distribution, design, contrôle qualité, etc.). En outre, chaque État indien doit donner son approbation…
C’est le secteur de la distribution monomarque qui répond le plus positivement à l’ouverture indienne. Dans l’habillement et la mode, les annonces se succèdent. La marque britannique Pavers (chaussure), aurait été la première à obtenir un agrément pour implanter une chaîne de boutiques selon la nouvelle législation, avec un investissement de 20 millions de dollars. De son côté, le champion du prêt-à-porter espagnol Zara (Inditex), qui a testé deux premières boutiques dès 2010 à Delhi, a annoncé son intention d’ouvrir 40 boutiques dans le pays. H&M s’apprêterait à investir dans une joint-venture majoritaire, Puma à augmenter son réseau. Pour ne citer que quelques exemples.
L’intérêt pour le marché indien de la
part des marques internationales est ancien mais désormais
avivé par l’émergence d’une classe moyenne
estimée, selon les sources et les critères de définition,
entre 150 et 200 à 300 millions de personnes (une cinquantaine
de millions pour le segment des plus hauts revenus). Il a d’abord
été favorisé par l’urbanisation et le
développement de centres commerciaux en milieu urbain :
« La croissance du nombre de marques et d’enseignes
de distribution internationales opérant en Inde s’est
accélérée depuis 2005, avec le développement
des investissements indiens dans la distribution et l’immobilier
commercial sous la forme de Malls » souligne Devangshu Dutta,
consultant indien dont la société, Third Eyesight,
est un spécialiste du secteur.
Dans une étude intéressante, Devangshu Dutta
montre comment au fil des années, des marques internationales
ont fait leurs premiers pas en Inde, sous la forme de licence,
franchises, ou de joint-ventures avec des partenaires indiens
(1). Mais pour lui, ce ne sont pas les grands groupes qui
ont conduit cette vague : « Ce sont les sociétés
de taille moyenne qui mènent la charge en Inde, d’avantage
que les géants du commerce de détail, bien que ces
derniers, à l’instar d’Ikéa,Walmart, Carrefour
suscitent plus d’articles dans les médias ».
Dans la distribution multi-marque, les grandes enseignes, longtemps
interdites pour le commerce de détail par la réglementation
indienne, restent toutefois absentes. Trop timide et restrictive,
la réforme intervenue le 20 septembre 2012 ne les a pas
convaincus et on attend toujours les annonces d’investissements
des grandes enseignes comme Walmart, Tesco ou Carrefour, déjà
présentes dans le cash & carry. Les enseignes américaines
et britanniques feraient un intense lobbying pour obtenir de nouveaux
assouplissements. Dans la liste de leurs récriminations
à l’égard de la réforme, l’une
des principales portes sur le fait que les dépenses effectuées
dans le foncier ou les loyers – très élevés
en Inde – ne soient pas comptés dans les investissements
d’infrastructures de « back-end ».
« C’est clairement une orientation trop restrictive
», commente un article du libéral Asia Times (2).
Le même article épingle aussi le fait que sur les
53 villes autorisées, seules une vingtaine sont réellement
ouvertes à ce jour à ce type d’IDE en raison
de l’opposition des États indiens concernés…
Seuls 10 États indiens ont approuvé cette réforme
à ce jour (dont Delhi, Maharashtra et Haryana). Il y a
peu de chance que les enseignes de la grande distribution occidentale
obtiennent gain de cause avant les prochaines élections
générales, prévues en 2014. « Les Kirana
Stores (ndlr : les petits commerces), constituent un lobby très
puissant qui s’oppose à cette ouverture », analyse
Alain Bogé, consultant et spécialiste français
du secteur de la mode en Asie, vice-président du Business
Fashion Forum, un think tank dédié aux acteurs de
la mode (3). C’est donc le mono-marque qui est, pour
l’heure, boosté par l’ouverture indienne.
Et dans ce secteur, les Français ont du retard. Selon
Third Eyesight, les marques tricolores ne représentent
que 10 % des marques internationales implantées en Inde.
Les Américains sont en tête, suivis des Italiens
et des Britanniques (graphique).
Hors luxe – LVMH est très actif actuellement, avec
l’acquisition de son ancien partenaire Genesis et de la marque
indienne Liliput –, les marques françaises sont surtout
présentes dans les produits cosmétiques et de soins
de beauté.
« Les Américains et les Britanniques ont certainement l’avantage de la langue, l’anglais, avance Devangshu Dutta. Il est possible que les Italiens tirent avantage de leur présence sur d’autres marchés, donc soient plus visibles pour des partenaires et consommateurs indiens potentiels que les Français ».
Dans l’habillement, qui représente un tiers de la distribution organisée (voir chiffres clés), Alain Bogé reconnaît que les griffes françaises ne sont pas légion : Promod, Okaidi, Celio…« Elles sont encore rebutées par la complexité du marché » analyse-t-il. En premier lieu, le secteur est encore très largement dominé par le commerce informel, dont font partie les kirana stores, qui pèsent 92 % du marché selon un chiffre cité par une étude du cabinet Deloitte. En outre, loin d’être unifiée, l’Inde et ses 28 États sont multiples. Hors du luxe, les success stories de marques occidentales sont souvent celles d’une bonne adaptation au marché local en s’appuyant sur un partenaire indien – pas toujours facile à trouver sans conseils ou accompagnement extérieur –, qui connaît bien le marché. « Les sociétés qui souhaitent réaliser un chiffre d’affaires significatif et générer des retours sur investissement en Inde doivent se doter d’une stratégie de marque, et d’un mix produitprix-distribution adapté à l’Inde plutôt que de faire un copier/coller de leur modèle français ou international », confirme Devangshu Dutta.
S’appuyer sur un partenaire indien – même si on opte pour une filiale à 100 % – est en l’occurrence fortement recommandé lorsqu’on n’a pas la puissance de frappe d’un Ikéa. Alain Bogé insiste lourdement sur ce point rappelant que Zara a commencé prudemment à Delhi, en joint-venture, en testant une boutique dans un centre commercial. « Il y a trois avantages à s’appuyer sur un partenaire indien, résume le Français. Il connaît les segments à attaquer et les prix ; il sait à qui donner les dessous-detable pour faire avancer les dossiers dans un pays où la corruption est endémique et à tous les niveaux ; enfin, il peut éventuellement participer au financement, sachant qu’un bon tiers des transactions en Inde se font en cash. »
Pour ne parler que du prêt-à-porter et des accessoires de mode, si les Zara, Mango, Benetton et autre Esprit sont déjà installés, que de belles marques indiennes ont d’ores et déjà émergé – Liliput, Fabindia… – il reste de nombreuses opportunités compte tenu du potentiel de croissance extraordinaire du secteur. Alain Bogé est par exemple convaincu que les marques françaises de la mode enfantine ont une belle carte à jouer au pays où l’enfant est roi. « Lorsque mes amis indiens viennent en France, ils vont faire leur shopping chez Bonpoint ou Tartine & Chocolat. Okaidi y est déjà, il faut y aller » estime-t-il. Pour lui, les villes où il faut être abritent les principaux pôles de consommation du pays, avec une population jeune et ouverte à la nouveauté : New Delhi la capitale, mais aussi Mumbai la capitale économique, suivies de Bengalore, Hyderabad, Ludhiana ou encore Ahmedabad. Mais surtout, ne pas trop tarder : « Il faut y être dès maintenant car les meilleurs emplacements et les meilleurs partenaires seront pris d’ici quelque temps ». La Chambre de commerce franco-indienne (CCIFI) organise début juillet, en partenariat avec CCI International Nord de France, la première conférence sur le commerce de détail en Inde à Lille, au coeur de l’industrie de la distribution française, le 9 juillet. Un bon signe…
(1) Lire l’article « Entry
Strategy of global Brand – Impact of FDI »
(2) « India’s
retail FDI bid fails to sell », 3 mai 2013, sur Asia
Times
(3) www.businessfashionforum.com
admin
May 17, 2013
Organised by the Retailers Association of India the Delhi Retail Summit this year (10 May 2013) focussed on multi-fold growth for retailers utilising multiple channels to the consumer, with panel discussions and presentations by industry leaders who shared their experiences in exploiting the opportunities and dealing with the strategic and operational challenges of their varied businesses. Some snippets from the first panel discussion, comprising of the following panelists:
1. Devangshu Dutta, Chief Executive, Third Eyesight (Session Moderator)
2. Atul Ahuja, Vice President – Retail, Apollo Pharmacy
3. Lalit Agarwal, CMD, V-Mart Retail Ltd.
4. Atul Chand, Chief Executive, ITC Lifestyle
5. Rahul Chadha, Executive Director & CEO, Religare Wellness Ltd.
